创新者窘境——三星股价暴跌12.7%

分类:望尽天涯路,未来观尔 | 作者:观尔腾 | 发表于2013/07/09

背景:纽约无线电城音乐厅是世界上最大的音乐厅之一。4个月前,三星在这里举行了一场歌剧式的产品发布会,高调地发布了Galaxy S4智能手机。Galaxy S4的目标是一年内销量超过1亿部当时的三星股价刚创下新高,成为全球市值排名17的公司。1个多月前,三星宣布Galaxy S4第一个月的销量达1000万部,这个销量,Galaxy S3用了2个月才实现。这样的数据本该推动三星股价再创新高,然后华尔街却泼来一盆冷水。6月初,摩根大通以供应链的消息为由,将三星利润预期下调9%,将Galaxy S4销售预期由之前的8000万台降为6000万台。摩根士丹利则将三星利润预期下调1.6%,将Galaxy S4销售预期由7100万台降为6100万台。受此影响,三星电子股价一个月内暴跌12.7%,市值蒸发253亿美元,相当于索尼公司的总市值。

分析家认为导致其评级降低的原因有:

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1、智能手机市场将饱和:

市场研究公司comScore的数据显示,在美国市场上,59%的手机用户都已经拥有了智能手机,未来一年以内,这一比例将达到80%,到2015年将达100%;在德国、法国、英国和加拿大等其他发达经济体中,智能手机拥有率都已超过50%再过一两年,智能手机市场将饱和。

2、低端智能手机倒逼:

美国投资银行Needham分析师查理·沃尔夫(Charlie Wolf)指出,三星在安卓市场的份额已经止步于40%,从去年开始,“其他”安卓厂商的份额已经从10%增至25%。这些“其他”安卓厂商多是小品牌,凭借低价安卓手机进军市场。这些低价安卓手机并不比功能手机贵多少,从而受到中低端用户的追捧。

3、安卓系统产品同质化:

三星此次危机源起于业界认为Galaxy S4销量未能达到预期,而未达预期的一个原因是产品创新度不高。随着越来越多的安卓手机涌入市场,产品同质化问题越来越严重,三星在此平台上的创新空间便小了。

从上述我们可以看到,三星发展公认已遇瓶颈,在高端市场饱和,中低端市场被渗透,Galaxy S4虽然添加手势控制屏幕等功能(延续性技术)不被市场所追捧,而破坏性的创新(如自弯曲型手机)又迟迟没有推向市场,作为智能手机的老大,我们可以看出了其公司发展,即创新者的窘境。

本书的核心观点:

 

那些曾让许多管理者羡慕不已且竞相效仿的,因其创新和执行能力而闻名遐迩的优秀企业(一般也是行业领军企业),在面对破坏性技术变革时,导致其失败的原因恰好是其完美无瑕的管理,包括倾听主流消费者的意见,认真研究市场趋势,积极投资新技术的研发,以期向消费者提供更多更好的产品等等,而解决办法是要先建立较小的独立机构,然后再参与破坏性创新的市场竞争。

 

1、延续性技术和破坏性技术的区别

 

延续性技术一般是指改善产品性能或完善产品功能的技术。也就是企业一般所谈到的微创新,而这里指的是三星Galaxy S4的手势控制屏幕技术。

一般来说,破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品。但他们拥有一些边缘消费者(通常也是新消费者)所看中的其他特性。基于破坏性技术的产品通常拥有价格更低、性能更简单、体积更小,而且通常更方便消费者使用。尽管刚开始破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求,但它们日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。延续性技术和破坏性技术变革的影响如下图所示:

这里我们可以把三星Galaxy S4和谷歌眼镜进行对比,其实就很好理解了。

《创新者的窘境》

 

2、为什么优秀企业在面临破坏性技术时会遭遇失败

 

原因主要有如下4点:

(1)受到主流消费者抵制:

通常破坏性技术的产品性能较差且功能简单,无法满足现有市场上主流消费者的需求,只能满足市场边缘用户的需求。因此就算成熟企业推出了具有破坏性技术的产品,也会受到主流消费者的抵制。

(2)受到投资者抵制:

一般破坏性技术所创造的新市场在初期容量很小,无法满足领先企业的业绩增长需求,所以很多领先企业一般都采取等待战略,也就是等到新市场的规模发展得足够大时再行进入,但这通常不是一个成功的战略。

另外一般新市场的财务收益率较低,领先企业如果强行进入的话,将无法满足投资者的盈利要求。比如已经做惯毛利率30%的企业,是很难去啃毛利率只有3%的市场。

(3)受到价值链制约:

领先企业不是独立存在的,而是已经建立起了与之业务相配套的价值链。在成熟的价值链上,各个合作伙伴的成本结构已经达到平衡状态,如果领先企业要采取破坏性技术,必将改变自身的成本结构,降低利润率,而这种行为是无法得到价值链伙伴的支持,必将遭受外部制约。

(4)受到组织结构限制:

企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新,因为大多数产品研发都是由各个负责产品元件研究的小组组成。只要产品的基本结构不需要作出改变,这个体系的运作就非常有效。但当需要对结构性技术做出改变时,这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。

 

3、优秀企业面临破坏性技术时的失败步骤

 

步骤1:破坏性技术首先在成熟企业研制成功

这类技术往往是成熟企业的工程师利用非正式渠道获得的资源首先研制成功的。比如诺基亚早在iPhone问世10年前就提交了触摸屏滑动手势和设备内置商店的专利权,但后来却被iPhone强占了先机。

步骤2:市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈

接着,工程师向市场营销人员展示利用新技术研制的产品,然后市场人员向现有主流客户展示新产品,并要求客户进行评估。但由于新产品的性能不高,功能简单,因此无法吸引主流客户的意见,从而让市场人员得出悲观的销售预测,新产品就此被打入冷宫。

步骤3:成熟企业加快对延续性技术的开发步伐

为了满足当前客户的需求,市场营销人员会对一些延续性技术项目产生促进影响,从而获得维持市场增长所需的销售额和利润率。

步骤4:新企业已经出现,破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形

具备破坏性技术的新企业纷纷成立,并在不断的反复尝试,包括改进产品性能,完善功能和寻找目标客户,使得新企业得到发展,慢慢进入主流市场。

步骤5:新兴企业向高端市场转移

一旦创业企业在新兴市场上打好基础,便会通过不断地延续性技术改进产品性能,并将目标市场瞄准成熟企业所服务的相对高端的目标客户,以便获得较高的利润率。

步骤6:成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招

当创业企业开始侵入成熟企业的主流市场时,成熟企业才会匆忙寻找出曾经被自己束之高阁的那些新产品,并将这些产品推向市场,以期维护自己的市场份额和客户基础。但此时往往为时已晚,因为创业企业已经成长起来,并具备了先发优势,经过激烈的市场竞争后,成熟企业最终被淘汰出局。

 

4、优秀企业如何正确应对破坏性技术的竞争

 

(1)优秀企业应建立一个独立的分拆机构,也可以收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业。从而摆脱来自原有主流消费者、投资者、价值链及组织结构的制约。

由于新兴市场的规模较小,因此参与新兴市场竞争的机构必须能以较小的规模实现盈利。另外对于分拆机构最基本的独立性要求是:分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。

(2)行动比计划更重要。

因为在破坏性技术变革中,新用户的需求及新市场的规模、发展趋势无法精准预测,因此行动比计划更重要。即先开枪再瞄准。

(3)资源比战略更重要。

在初始阶段分析什么是正确的战略,其实并不是取得成功的必要条件,更重要的是保留足够的资源(或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系)。这样才能确保新业务项目在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。而那些在调转航向、转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目,就是失败的项目。

 

总评:《创新者窘境》是一本具有很强启发型的实用书,为我提供了一个从技术角度来看待市场变迁的思考框架,创新的概念在很多企业中的都有强调,但是面对真正的破坏性技术时候却显得力不从心,抛开主流消费者和投资者阻力,企业组织本身是否具备足够的灵活型(组织结构和价值链)则很大程度决定本身是否有能力来应对市场的考验,市场唯一不变的就是“改变”本身,是否存在着改变流程的流程,组织结构和价值链,这其中的思考的边界是否存在,值得我们好好考虑一下。

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  1. 飘零 說:

    三星手机太贵了

  2. 不错,值得收藏分享!

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